Efficacité, clarté et grande rapidité de mise en œuvre. Pourquoi le management intérimaire et le cadre «Objectives and Key Results» s'accordent-ils si bien?

« Messieurs, commence M. Grove d'une voix ferme, Intel, la société de puces mémoire, est morte. Mais il existe un autre produit sur lequel nous pouvons compter : le microprocesseur. »

Avec ces mots, Andy Grove, CEO d'Intel, lança dans les années 1980 l'une des transformations les plus spectaculaires de l'économie américaine. À l'époque, Intel était confrontée au défi colossal de devoir réussir dans un secteur nouveau en très peu de temps. Le marché des DRAM était saturé et les marges bénéficiaires s'effondraient. Parallèlement, on reconnaissait l'importance croissante du microprocesseur.

Afin de préparer son entreprise à cette transformation fulgurante, Andy Grove a eu la brillante idée de travailler avec le concept « North Star », c'est-à-dire avec un objectif très clair. Ce qui a été vraiment innovant, c'est que son idée de « North Star » a était déclinée pour tous les employés. Ainsi, toute l'entreprise savait exactement où elle se dirigeait. Sans place à l'interprétation – mais avec une motivation débordante.

La manière dont Andy Grove a réussi à transformer Intel à une vitesse vertigineuse est devenue le modèle de la méthode de management actuelle « Objectives and Key Results », abrégé OKR.

Dans l'article suivant, nous allons examiner ce qui rend l'OKR si efficace et pourquoi de plus en plus d'entreprises adoptent cette méthode, qui s'adapte parfaitement au management intérimaire. Nous mettons également en lumière les défis et expliquons pourquoi il peut être judicieux de faire appel à un manager intérimaire expérimenté en OKR pour une mise en œuvre réussie du cadre OKR au sein de l'entreprise.

De Nordstar chez Intel à l'ADN de Google

La mise au point de l'approche OKR repose initialement sur ce qu'on appelait « Management by Objectives », abrégé MbO, développé par l'économiste [_Peter Drucker_](LINK) en 1954 – également désigné par « Diriger en fixant des objectifs ». Après qu’Intel eut lancé avec succès la première évolution significative du MbO, cette toute nouvelle forme de management fit de nouveau sensation en 1999. L'investisseur de Google, John Doerr, connaissait l'approche OKR grâce à son passage chez Intel et l'a mise en œuvre chez Google.

Une fois établie avec succès, elle devint l'ADN du géant de la technologie, produisant des résultats tangibles. Depuis lors, des entreprises telles que LinkedIn ou Oracle, ainsi que des entreprises suisses de renom comme Digitec Galaxus, SBB ou Zühlke, ont adopté avec succès la méthode de management OKR.

Comment fonctionne l'OKR ?

En substance, il s'agit avec Objectives & Key Results de penser aux projets à partir de l'état final souhaité (Objectives). On procède donc en partant du résultat, et non de manière classique par des mesures individuelles.

À l'instar d'un petit voyage dans le temps, tous les membres de l'équipe OKR se représentent l'état final convenu dans les moindres détails. Dans le cas d'Intel, l'objectif était : établir le processeur 8086 comme la solution de micro-ordinateur 16 bits la plus populaire sur le marché.

Il s’agit d’une vision commune : à quoi ressemblera l’avenir de l’entreprise lorsque l’objectif sera atteint. Désormais, tout est mis en œuvre pour atteindre cet objectif.

Les soi-disant résultats clés (Key Results) constituent le véhicule qui rassemble tout le monde. Ce sont des étapes mesurables qui sont en quelque sorte les moteurs de réussite des Objectives. Pour rester sur l'exemple d'Intel : un Key Result était qu'Intel souhaitait, dans les 18 prochains mois, attirer 2'000 clients ou partenaires, adoptant le chip 8086 dans leurs propres produits ou applications.

Les différences par rapport au management classique

OKR (Objectives and Key Results) et MBO (Management by Objectives) reposent tous deux sur le principe de la fixation d'objectifs, mais leurs approches et leurs applications diffèrent considérablement.

Contrairement au MBO, les OKR mettent davantage l'accent sur l'alignement avec les objectifs globaux de l'entreprise, ou, pour ainsi dire, sur l'idée de North Star de d'Andy Grove chez Intel. Les OKR favorisent une fixation d'objectifs transparente et partagée au sein de toute l'entreprise. Le principe d'une transparence à l'échelle de l'entreprise permet, par exemple, aux employés d'accéder à toutes les listes d'OKR de l'entreprise. Et, puisque les OKR ne sont qu'un cadre, l'équipe dispose de toute liberté pour atteindre le résultat souhaité.

Les objectifs en question devraient toujours être formulés de manière stimulante et, surtout, motivante. Il est important de noter que les résultats clés ne sont pas des tâches à accomplir. Ils illustrent l'avancement mesurable vers l'état désiré. Et c'est là que nous rencontrons l'un des premiers défis : les OKR exigent un état d'esprit différent.

Les OKR augmentent la productivité et la vitesse d'exécution, mais requièrent une expertise

Pour que tous les membres de l'équipe tirent dans le même sens et mettent correctement en œuvre les principes des OKR, il faut une solide expérience en management. Si une entreprise souhaite appliquer la méthode OKR à deux domaines, par exemple la digitalisation et un programme de durabilité, elle a besoin d'un « OKR-Supporter » ou coach chargé d'accompagner méthodiquement les équipes dans ces deux secteurs. Autrement dit, un supporter pour deux zones maximum.

Un manager intérimaire possédant l'expertise requise peut ici non seulement apporter des capacités supplémentaires, mais également veiller à ce que le cadre soit implanté durablement au sein des équipes OKR. En effet, il devient indispensable de mettre en place une structure qui aide chaque membre de l'équipe à penser et agir en fonction de l'état d'objectif convenu. Ce qui semble a priori simple se révèle en pratique relativement complexe et nécessite un véritable coaching. Sans un « OKR-Supporter », vous risquez de retomber rapidement dans vos anciennes habitudes dans vos activités quotidiennes et de continuer comme avant, simplement sous un nom différent.

Un manager intérimaire expérimenté dans le domaine des OKR peut soutenir une entreprise dans les aspects suivants :

• Prise en charge d’un rôle de pilotage en tant que coach OKR. Il est directement responsable d’un maximum de trois initiatives gérées selon la méthode OKR.

• Définition des secteurs de l’entreprise qui doivent être convertis au système OKR. Pour ce faire, il peut conseiller sur une approche « tout ou rien », où tous les secteurs adoptent OKR simultanément, ou sur une approche « pas à pas », où seuls certains secteurs débutent avec cette méthode, et recommander la stratégie appropriée.

• Évaluation du moment idéal pour la transition vers l'OKR, en analysant les conditions actuelles de l’entreprise, ses objectifs et ses défis, et en prenant une décision stratégique.

• Soutien dans la conception de la nouvelle structure OKR, parfaitement adaptée à l’entreprise. Cela inclut également la sélection d’outils digitaux appropriés pour garantir une mise en œuvre et une gestion efficaces du cadre OKR.

• Développement d'une stratégie de communication afin de présenter l'introduction de l'OKR de manière transparente et compréhensible, en veillant à ce que tous les employés saisissent et adhèrent à ce nouveau cadre.

• Planification et mise en œuvre de programmes de formation pour préparer les employés à l'introduction de l'OKR et garantir qu'ils comprennent le concept et puissent l'appliquer efficacement.

• Définition des indicateurs clés de performance (KPIs) permettant d'évaluer le succès de l'implémentation des OKR et de mesurer ainsi que d'analyser leur impact sur la performance de l'entreprise, favorisant une amélioration continue et une adaptation du système OKR.

Le management intérimaire et la mise en œuvre des Objectives and Key Results (OKRs) sont comme deux pièces de puzzle qui complètent ensemble un tableau d'efficacité, de clarté et d'une exécution rapide. Les managers intérimaires peuvent, en introduisant le cadre OKR, renforcer ces exigences afin que les entreprises continuent de réussir dans un environnement de marché dynamique.

Il existe d'autres raisons pour lesquelles les entreprises peuvent bénéficier de la mise en œuvre du cadre OKR. Nous examinerons ci-dessous quelques avantages supplémentaires offerts par les OKRs et comment ils peuvent, à long terme, améliorer la performance et le succès d'une entreprise.

Motivation accrue des employés

souvent une structure plus hiérarchique, définie « de haut en bas » par les managers pour leurs collaborateurs, l'OKR est plutôt orienté « de bas en haut ». Il encourage les employés à tous les niveaux à participer activement à la définition des objectifs de l'entreprise. Des questions telles que « Pourquoi faisons-nous ceci et cela ? » ou « Pensons-nous vraiment pouvoir atteindre l'objectif ? » sont expressément souhaitées, en effet elles constituent le carburant pour atteindre l'état cible dans les plus brefs délais.

La revendication d'Andy Grove, selon laquelle les salariés peuvent être responsables de la définition de leurs propres objectifs et que chaque membre de l'entreprise compte, du CEO jusqu'au stagiaire, n'a pas seulement été prêchée, mais également appliquée.

Notre expérience démontre également, encore et encore, que les entreprises n'atteignent des objectifs ambitieux qu'avec des collaborateurs motivés. Des collaborateurs qui souhaitent réellement s'impliquer.

Les OKR sont très dynamiques – et rapides

Contrairement aux longs processus de définition d’objectifs, l'OKR permet une évaluation continue des progrès et, si nécessaire, un ajustement rapide de la stratégie. En évaluant les résultats clés sur la voie vers l’objectif global, les équipes peuvent clairement suivre leurs progrès et, si nécessaire, redéfinir les priorités.

L'état cible souhaité devrait être atteint en trois, au maximum en six mois.

L'exemple de 18 mois présenté par Intel était ce qu'on appelle un Meta-OKR, c'est-à-dire un état cible à atteindre à long terme. Les résultats clés, ou jalons mesurables, doivent croître continuellement sur ce parcours et refléter les progrès réalisés.

La clarté apporte la liberté

En mettant en place les OKR dans une entreprise, on se focalise clairement sur des objectifs définis et des résultats mesurables. Cela crée non seulement une transparence sur ce qui doit être accompli, mais favorise également une culture de responsabilité individuelle et de liberté. En fixant des objectifs clairs pour les équipes et les employés, ils ont la liberté de choisir leur propre voie pour atteindre ces objectifs. Cette autonomie leur permet de développer des solutions créatives et d'organiser leur travail de manière indépendante. Parallèlement, ils sont encouragés à assumer la responsabilité de leurs actions et décisions, puisque les progrès sont régulièrement mesurés et évalués. Ainsi, les OKR contribuent à motiver les employés à atteindre leurs objectifs tout en leur offrant la liberté de façonner leur travail selon leurs propres méthodes.

Une plus grande résilience de l'entreprise

L'exemple d'Intel est plus actuel que jamais. Les dernières années ont montré que les contextes en rapide évolution resteront sans doute la norme à l'avenir. Ceux qui peuvent s'adapter rapidement ont clairement l'avantage.

En favorisant une manière de travailler agile et adaptable, les OKR contribuent de manière significative au développement d'une plus grande résilience au sein de l'entreprise. En définissant et en réexaminant régulièrement des objectifs globaux, les entreprises peuvent réagir rapidement aux conditions changeantes du marché, aux exigences des clients ou aux défis internes. La flexibilité du cadre des OKR permet aux équipes d'ajuster en continu leurs priorités et leurs stratégies pour faire face à des événements imprévus, tout en gardant en vue l'atteinte des objectifs globaux. De plus, les OKR encouragent une culture d'ouverture et d'apprentissage ainsi que la motivation intrinsèque des collaborateurs.

Au final, Intel a même dépassé son propre objectif en acquérant 2 500 partenaires en 18 mois. Et en plus, Intel est devenu un leader dans le domaine des microprocesseurs.

Ce qui a été démontré à l’époque est plus vrai aujourd’hui que jamais : les entreprises orientées OKR peuvent s’adapter plus rapidement à un environnement en constante évolution que les entreprises gérées de manière traditionnelle.

Dans notre communauté, nous disposons de managers intérimes dotés d'une longue expertise en « Management par Objectives and Key Results ». Si vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet passionnant ou si vous avez des besoins spécifiques, il est préférable d'organiser une consultation.